ProFaction Strategie & Beleid - ProFaction, Partners in Business

Ga naar de inhoud
Strategie en Beleid     

AANDACHT VOOR STRATEGIE EN BELEID IS VAN LEVENSBELANG

De toekomstbestendigheid en gezondheid van organisaties vraagt continue om aanpassing aan de omgeving en (markt)ontwikkelingen. Zowel bij economische voorspoed als in mindere tijden, dient een organisatie zich bewust te zijn van de kansen en bedreigingen. Worden de ambitieuze korte- en lange termijnplannen succesvol uitgevoerd en opgeleverd? Door de waan van de dag wordt hier vaak onvoldoende bij stilgestaan. Gevolg: de vervolgplannen, de continuïteit en de groeiambities komen in het gedrang. En dat terwijl deze punten van levensbelang zijn!
Hoe is uw organisatie toekomstproof te maken
en te houden?


De volgende vier stappen maken dat mogelijk:

Onderscheidend vermogen
Wat onderscheidt uw organisatie van de concurrentie onder de huidige (markt)omstandigheden? Wat doet uw organisatie anders dan anderen? Deze vragen kunnen beantwoorden is cruciaal en dient als basis voor de volgende stappen in het proces.

Unieke capaciteiten
Het onderscheidend vermogen dient zich te vertalen in unieke capaciteiten. Wat is er voor nodig om de beste service te verlenen, de snelste levering of laagste prijs te garanderen? Moet het product- en dienstenportfolio worden verbreed of verdiept? Afstemming op uw unieke capaciteiten vraagt om continue flexibiliteit.

Uitlijnen beschikbare budget
Hoe wordt het beschikbare budget aangewend om veranderingen daadwerkelijk te realiseren? Vaak zijn er grote plannen, maar geen of onvoldoende budget om dit uiteindelijk adequaat uit te voeren. Het is cruciaal dat voldoende middelen toegekend worden aan de unieke capaciteiten. Tegelijkertijd kunnen op andere plekken binnen de organisatie middelen afgeroomd worden omdat bijvoorbeeld de dienstverlening of het productportfolio is aangepast. Met andere woorden: het gaat hier om het goed uitlijnen van de kostenstructuur aan de activiteiten voor de onderscheidende capaciteiten. Maar ook om de reductie van de kosten op plekken die wel nodig zijn om uw bedrijf te kunnen runnen, maar feitelijk niet rechtstreeks bijdragen aan het onderscheidend vermogen.

Implementatie en borging
Het dient niet te blijven bij mooie woorden en plannen. Een goede implementatie en borging gevolgd door een continue monitoring en (indien nodig) aanpassing is cruciaal voor succes!


          STRATEGISCHE RISICO ANALYSE (SRA)

          Organisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met risico’s bij het nemen van beslissingen. Ze zijn zich er niet altijd van bewust dat het identificeren en beheren van risico’s noodzakelijk is om te kunnen overleven.

          De doelstelling van de strategisch risicoanalyse (SRA) is het vaststellen van de belangrijkste strategische en organisatiebrede risico’s, formuleren van risk-response, verkennen van risk-appetite en borgen van vervolgacties.

          Kwaliteit en Veiligheid steunt op 3 pijlers;
          • Verbetering
          • Verankering
          • Verantwoording

          SRA als onderdeel van de beleidscyclus

          Risicomanagement dient gestructureerd plaats te vinden en transparant te zijn voor alle niveaus in de organisatie. Het kan daardoor een onderdeel van performancemanagement zijn, met als grote voordelen minder faalkosten en verbetering van prestaties. Tot op heden wordt risicomanagement nog teveel toegepast op pure risico’s en financiële en operationele risico’s, waarbij weinig aandacht is voor strategische risico’s.

          ProFaction integreert alle risico’s waaraan een organisatie wordt blootgesteld in één uniform kader waardoor holistisch beheer van risico’s mogelijk wordt gemaakt. Op langere termijn leidt dat tot waardecreatie van de onderneming, omdat risicomanagement en strategische planning niet als aparte entiteiten worden beoordeeld.

          ProFaction focust op de borging van SRA in een meerjarig perspectief. Wij beoordelen de kwaliteit van het risicomanagementsystemen en rapporteren over noodzakelijk geachte verbeteringen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Wij dragen bij via workshops, het risicobewustzijn vertaald van “Risks that Matter” in “Controls that Matter”. Dit wordt uitgewerkt in een risicoanalyse, het opstellen van een risicoregister, het beoordelen en aanleggen van criteria voor risico’s, het opstellen van risicokaarten, het opstellen van het risicoprofiel (matrix) en het vaststellen van het verbeterpotentieel.


          COMPLIANCE EN INTEGRITEIT

          Binnen organisaties neemt de behoefte aan goede controle op de naleving van normen en waarden toe. Deze behoefte is mede ontstaan door gebeurtenissen die veroorzaakt zijn door slechte governance of beperkte naleving van de wet- en regelgeving. Bij compliance gaat het om het realiseren van een integere bedrijfscultuur en het handelen daarnaar.

          Veel organisaties houden zich bezig met het afvinken van compliance-lijstjes en dat leidt tot (nog) meer voorschriften van de overheid en andere instanties. Het wordt steeds noodzakelijker compliance en integriteit binnen organisaties duurzaam te verbeteren. Gelijke normen en waarden gelden voor alle medewerkers binnen de organisatie. Dat is in veel organisaties niet het geval en dus dienen organisatie zich in te spannen om normen en waarden helder te formuleren en randvoorwaarden te creëren voor een integere organisatie.

          Disbalans tussen compliance en integriteit
          Moreel besef en gezond verstand maken steeds meer plaats voor het dictaat van de procedure, de dwang van het protocol en de papierenverantwoording. Om de balans met integriteit te herstellen moet er anders worden gekeken naar de traditionele compliance. In Nederland zijn de regels al jaren niet meer effectief. De oplossing zit in de integriteitscultuur, dus in houding en gedrag.

          ProFaction helpt bij:

          • Minder regels:
          Stakeholders moeten beseffen en accepteren dat niet aan alle wetten/regels kan worden voldaan, wet- en regelgeving terug naar handelen in de geest van de wet.

          • Van defensieve naar proactieve houding:
          Compliance is geen kostenpost, echter non-compliance kan leiden tot hogere kosten (financieel/reputatie). Organisaties moeten compliance zien als vertrekpunt voor het oppakken van zelfregie en meer invloed op wet- en regelgeving.

          • Vertrouwen door cultuurverandering:
          Traditionele compliance gaat uit van een negatief mensbeeld waardoor toezicht nodig is. Organisaties moeten de verantwoordelijkheid terugleggen bij de medewerkers. Die moeten inzicht krijgen in principes, normen en waarden waaraan zij hun gedrag kunnen toetsen: gezond verstand in plaats van begrenzen taakvolwassenheid en uitgaan van vertrouwen.

          Resultaat = Cultuurverandering.


          Terug naar de inhoud